圖：中國(guó)企業(yè)通過(guò)出海，把產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、利益鏈分散到更多的國(guó)家和地區(qū)。圖為比亞迪在泰國(guó)的工廠。

　　要想應(yīng)對(duì)美國(guó)編織的貿(mào)易壁壘之網(wǎng)，中國(guó)企業(yè)最好的方式是把自己變成一張更大的網(wǎng)，把產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋到更多的國(guó)家和地區(qū)，讓到更多的利益共同體加入到產(chǎn)業(yè)分工合作與利益共享中來(lái)。

　　中國(guó)企業(yè)的出海目的，大概可以分為三種類(lèi)型。

　　第一類(lèi)型：隨著生產(chǎn)要素成本的上升，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)增長(zhǎng)趨于平穩(wěn)，開(kāi)始將生產(chǎn)基地向成本較低的經(jīng)濟(jì)體遷移，如越南等東盟國(guó)家，以紡織服裝、家電行業(yè)為代表。

　　尋找更低生產(chǎn)成本

　　2011至2017年左右，中國(guó)紡織服裝產(chǎn)業(yè)進(jìn)入平臺(tái)期。紡織服裝企業(yè)為了降低勞動(dòng)力成本，開(kāi)始向成本較低的國(guó)家轉(zhuǎn)移，如越南、柬埔寨。2018年中美貿(mào)易摩擦的加劇進(jìn)一步推動(dòng)了這一趨勢(shì)，企業(yè)更加積極地將生產(chǎn)基地遷移到勞動(dòng)力成本低、關(guān)稅低、對(duì)產(chǎn)業(yè)發(fā)展有迫切需求的地區(qū)，以獲得更有利的成本優(yōu)勢(shì)。

　　最初，紡織服裝產(chǎn)業(yè)鏈中的加工環(huán)節(jié)開(kāi)始向海外地區(qū)遷移，逐漸擴(kuò)展到了原材料、輔料等領(lǐng)域。在過(guò)去的十年中，多家位于上游的印染紡織企業(yè)在東南亞地區(qū)擴(kuò)大產(chǎn)能，例如華孚時(shí)尚在越南建立的30萬(wàn)錠紡紗和2萬(wàn)噸染色項(xiàng)目，百隆東方在越南的子公司擁有的100萬(wàn)紗錠生產(chǎn)能力，以及盛泰集團(tuán)在越南的10萬(wàn)錠紗線建設(shè)項(xiàng)目等。

　　品牌化成為企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，眾多服裝企業(yè)，如雅戈?duì)柾ㄟ^(guò)海外并購(gòu)來(lái)增強(qiáng)其國(guó)際影響力。但是不同國(guó)家消費(fèi)者對(duì)時(shí)尚、品質(zhì)及情感價(jià)值的需求日益增長(zhǎng)，僅僅將現(xiàn)有服裝產(chǎn)品和品牌推向國(guó)際市場(chǎng)，無(wú)法在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中獲得足夠的關(guān)注與認(rèn)同。

　　與紡織服裝類(lèi)似，自上世紀(jì)90年代起，為了探索新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，中國(guó)家電企業(yè)開(kāi)始積極拓展海外市場(chǎng)。到了90年代末至21世紀(jì)初，海爾、美的、格力、海信等家電領(lǐng)軍企業(yè)紛紛在越南等國(guó)家設(shè)立生產(chǎn)基地，以縮短生產(chǎn)端與消費(fèi)端的距離，以便更好地服務(wù)本地客戶(hù)，而那些尚未建立品牌知名度的企業(yè)，則通過(guò)貼牌生產(chǎn)等方式進(jìn)行出海。

　　以海爾智家為代表的中國(guó)家電企業(yè)，已經(jīng)在打造“國(guó)際化品牌”的路上小有成就。在越南，消費(fèi)者可能不太了解海爾，但對(duì)AQUA卻十分熟悉。2011年，海爾收購(gòu)了三洋電機(jī)在日本、印度尼西亞、馬來(lái)西亞、菲律賓和越南的洗衣機(jī)、冰箱及其他家電業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)二十多年的發(fā)展，AQUA在越南市場(chǎng)的地位愈發(fā)穩(wěn)固。截至2022年底，越南有1500萬(wàn)家庭使用AQUA品牌或AQUA制造的產(chǎn)品，服務(wù)越南一半以上的家庭。在品牌運(yùn)營(yíng)上，海爾智家并沒(méi)有將AQUA與海爾進(jìn)行緊密綁定，強(qiáng)調(diào)其中國(guó)品牌的身份，而是將AQUA作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的品牌，專(zhuān)注于滿(mǎn)足當(dāng)?shù)赜脩?hù)的需求，通過(guò)提供高質(zhì)量的產(chǎn)品來(lái)贏得市場(chǎng)份額。

　　優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品走向海外

　　第二類(lèi)型：企業(yè)憑借其產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為了進(jìn)一步擴(kuò)大海外市場(chǎng)份額，選擇主動(dòng)在海外建立生產(chǎn)基地，工程機(jī)械就是這一類(lèi)優(yōu)勢(shì)企業(yè)出海的典型代表。

　　中國(guó)工程機(jī)械行業(yè)過(guò)去屬于“搭車(chē)”出海，主要依靠參與國(guó)際工程項(xiàng)目和“一帶一路”倡議下的基礎(chǔ)設(shè)施合作。工程機(jī)械產(chǎn)品的研發(fā)、銷(xiāo)售、服務(wù)需要更加貼近當(dāng)?shù)匦枨?。?jīng)過(guò)多年的發(fā)展和探索，企業(yè)已經(jīng)建立了包括海外生產(chǎn)基地、本土化優(yōu)質(zhì)服務(wù)、跨國(guó)并購(gòu)的國(guó)際化發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)了自主“出?！?。

　　以三一為例，自2002年起，三一通過(guò)投資建廠和收購(gòu)等方式，踏上了全球化的征程。2006至2009年期間，三一陸續(xù)在印度、美國(guó)、德國(guó)、巴西建立了研發(fā)制造基地，是中國(guó)最早在海外投資建廠的工程機(jī)械企業(yè)。三一在海外的本地化戰(zhàn)略不僅限于建廠，還包括員工本地化。例如，三一印度已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了98%以上的員工本地化。通過(guò)本地化的生產(chǎn)和服務(wù)，中國(guó)品牌逐漸被海外市場(chǎng)接受和認(rèn)可。

　　由于中國(guó)制造的工程機(jī)械在成本和價(jià)格方面，相較于歐美日的產(chǎn)品具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，快速增長(zhǎng)的出口趨勢(shì)對(duì)這些國(guó)家的本土制造業(yè)造成了一定的沖擊。這導(dǎo)致一些國(guó)家實(shí)施了提高進(jìn)口標(biāo)準(zhǔn)、增強(qiáng)技術(shù)限制、調(diào)整關(guān)稅等措施，以限制中國(guó)產(chǎn)品的流入，反傾銷(xiāo)和反補(bǔ)貼調(diào)查成為了常用的方法。

　　工程機(jī)械企業(yè)尋求突破的關(guān)鍵在于海外制造和本土化管理。面對(duì)歐洲、美國(guó)和東南亞市場(chǎng)的出口壁壘，工程機(jī)械頭部企業(yè)正通過(guò)并購(gòu)和海外生產(chǎn)基地的建立，巧妙規(guī)避出口限制，最大限度地減少關(guān)稅等措施帶來(lái)的影響。

　　規(guī)避大國(guó)貿(mào)易摩擦

　　第三類(lèi)型：面對(duì)歐美不斷加強(qiáng)對(duì)華貿(mào)易限制，企業(yè)被迫選擇“出?！?，將業(yè)務(wù)重心從單一的出口轉(zhuǎn)變?yōu)榘êＭ馍a(chǎn)能力布局在內(nèi)的多元化發(fā)展路徑。這些企業(yè)往往是“優(yōu)秀生”，產(chǎn)品在價(jià)格和性能上通常比歐美的同類(lèi)產(chǎn)品更具競(jìng)爭(zhēng)力。

　　以光伏、新能源汽車(chē)、電池為代表。自2011年起，面對(duì)歐美國(guó)家對(duì)中國(guó)光伏產(chǎn)品發(fā)起的“雙反”調(diào)查及其后續(xù)實(shí)施的貿(mào)易限制，光伏企業(yè)向馬來(lái)西亞、越南、泰國(guó)、柬埔寨等東南亞地區(qū)擴(kuò)展產(chǎn)能，作為向全球市場(chǎng)輸出產(chǎn)能的跳板。

　　光伏企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)外遷與美國(guó)實(shí)施的貿(mào)易壁壘措施息息相關(guān)。企業(yè)最初主要聚焦于組件和電池片，逐步向上游拓展，涵蓋硅片制造和拉晶等環(huán)節(jié)。隨后，陽(yáng)光能源、福斯特、明冠新材等輔材企業(yè)的加入，推動(dòng)了逆變器、玻璃、膠膜、背板、邊框、石英砂等輔助材料產(chǎn)業(yè)在東南亞的發(fā)展。

　　然而，隨著美國(guó)對(duì)東南亞四國(guó)的關(guān)稅“豁免期”到期，新的貿(mào)易壁壘開(kāi)始形成。面對(duì)這一挑戰(zhàn)，中國(guó)光伏企業(yè)主要采取了三種應(yīng)對(duì)措施：在其他東南亞國(guó)家建立生產(chǎn)基地、開(kāi)辟新市場(chǎng)，以及關(guān)停止損。

　　短期將產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到其他東南亞國(guó)家，以繼續(xù)向美國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品可能是一種有效的策略。但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，要想應(yīng)對(duì)美國(guó)編織的貿(mào)易壁壘之網(wǎng)，最好的方式是把自己變成一張更大的網(wǎng)，把產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋到更多的國(guó)家和地區(qū)，讓更多的利益共同體加入到產(chǎn)業(yè)分工合作和利益共享中來(lái)。

　　國(guó)際化是必經(jīng)之路

　　不管是主動(dòng)出海還是被動(dòng)出海，都有幾個(gè)共同點(diǎn)。

　　第一是大多數(shù)情況下，企業(yè)并不是將整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈遷移到海外，而是選擇將加工生產(chǎn)、組裝等特定生產(chǎn)環(huán)節(jié)外遷，屬于中國(guó)供應(yīng)鏈的“溢出”。比如應(yīng)對(duì)貿(mào)易摩擦升級(jí)下的被動(dòng)出海企業(yè)，外溢環(huán)節(jié)與受限領(lǐng)域相關(guān)，雖然企業(yè)最初是被動(dòng)“出?！保且苍凇耙?jiàn)招拆招”中逐漸找到了適合自己的發(fā)展節(jié)奏。有些企業(yè)先是通過(guò)貼牌代工生產(chǎn)的方式在海外站穩(wěn)腳跟，然后開(kāi)始自建品牌服務(wù)本地客戶(hù)，逐漸積累了服務(wù)經(jīng)驗(yàn)、經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)和客戶(hù)信譽(yù)。

　　第二是打造國(guó)際化品牌是出海企業(yè)的共同戰(zhàn)略，但出海進(jìn)程并不是一帆風(fēng)順，甚至可以說(shuō)是充滿(mǎn)坎坷。中國(guó)本土的商業(yè)模式成功，并不能保證走出去也成功，在不同文化和政治背景下，依賴(lài)過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)于企業(yè)走出去可能反而是拖累。例如過(guò)去幾年，中國(guó)企業(yè)在印度頻繁遭遇嚴(yán)格審查，有的措施針對(duì)所有外國(guó)投資企業(yè)，比如增加進(jìn)口限制、強(qiáng)化數(shù)據(jù)隱私規(guī)定；有的措施則針對(duì)中國(guó)企業(yè)，比如限制中國(guó)投資、對(duì)中國(guó)企業(yè)選擇性執(zhí)法。

　　第三是出海成功的因素眾多，但就像當(dāng)年日本企業(yè)的管理效率被美國(guó)人津津樂(lè)道一樣，中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的管理能力和組織效率也是中國(guó)出海企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。比如大量以“技術(shù)專(zhuān)家”和“管理干部”的身份前往越南的“中國(guó)干部”，掌握越南語(yǔ)與當(dāng)?shù)卣凸と藴贤ń涣?，迅速在管理層中站穩(wěn)腳跟。中國(guó)企業(yè)的管理模式也不可能簡(jiǎn)單覆製到其他地區(qū)，出海企業(yè)必須直面文化多樣性的挑戰(zhàn)，不斷反思、適應(yīng)、靈活調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略是出海成功的必備條件。

　　從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，不管中國(guó)企業(yè)出海的動(dòng)機(jī)是主動(dòng)還是被動(dòng)，最后都匯集到了國(guó)際化這條必經(jīng)之路上。在不約而同中，中國(guó)企業(yè)通過(guò)出海變成了一張更大的網(wǎng)，把產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈、利益鏈分散到更多的國(guó)家和地區(qū)，這也是中國(guó)的規(guī)模法則（Scaling Law），和美國(guó)的AI“規(guī)模法則”形成了今天世界經(jīng)濟(jì)最重要的敘事之爭(zhēng)。

　?。ㄗ髡邽樘祜L(fēng)證券首席宏觀分析師）